Entrevista para el boletín de Innov@diba. Septiembre 2022. Num 18. | Entrevista original aquí.
Hoy hablamos con Cristina Gutiérrez Lestón, que se define a sí misma como educadora emocional. Profesionalmente, es investigadora en el campo de las competencias emocionales aplicadas, formadora de empresas, consultora de organizaciones, escritora y divulgadora mediática. Como creadora del Método La Granja, afirma que su propósito principal es que ser emocionalmente inteligente sea fácil y posible para cualquier persona.
Buenos días, Cristina. ¿Podrías empezar explicándonos qué es La Granja y cómo y cuándo surge el proyecto?
La Granja es un espacio natural al pie del Parque Natural del Montseny, con animales y caballos de doma natural, que entrena y desarrolla las competencias emocionales de niños, jóvenes y adultos, con actividades vivenciales.
La Granja empezó como granja escuela en 1984, pero en 2002, a raíz de las carencias emocionales que encontrábamos en los niños, empezó a hacer dinámicas para cohesionar clases, entrenar la valentía o mejorar la autoestima y la empatía de los alumnos.
En 2012 empezó a trabajar con adultos (docentes, familias y universidades), en 2016 con deportistas de alto rendimiento, como en la Masía del Barça, y en 2018 con equipos de organizaciones y empresas públicas, multinacionales y del ámbito sanitario. El Método La Granja, construido durante 12 años de prueba, acierto y error, fue demostrado científicamente por el Grupo de Investigación en Orientación Psicopedagógica (GROP) de la Universidad de Barcelona. Mejora de forma significativa cuatro de las cinco competencias emocionales (conciencia emocional, regulación emocional, autonomía emocional y competencias sociales), y por sus instalaciones pasan cada año más de 20.000 escolares y 5.000 adultos.
¿Cómo crees que ha afectado y sigue afectando a la pandemia a nuestras emociones y cómo puede afectar en el futuro a las empresas e instituciones?
La pandemia ha tenido un alto impacto en todos nosotros, lo que es lógico y natural, dado que las emociones son una reacción involuntaria de nuestro organismo frente a cualquier estímulo. Y el estímulo del virus fue potente.
Las emociones son adaptativas y su misión es que sobrevivamos como especie, apartándonos del peligro real o imaginario. En el caso de la pandemia, ante un peligro real que parecía querer aniquilarnos, las emociones hicieron su trabajo: paralizarnos y hacernos la peor interpretación posible para que no saliéramos de casa y no nos contagiáramos.
El problema no es lo que sentimos, sino lo que hacemos con lo que sentimos. De pequeños deberían aclararnos a todos que puedes sentir lo que quieras, pero no puedes hacer lo que quieras con lo que sientes. Así evitaríamos muchos conflictos. El peligro surge cuando las emociones toman las decisiones por ti sin ni siquiera darte cuenta.
Debemos saber que las emociones son preconscientes, pasan antes de ser conscientes de que las sentimos, por lo que no podemos evitarlas, solo regularlas. Pero si somos analfabetos emocionales, ellas tienen un inmenso poder. Durante la pandemia, las emociones negativas, que son las más potentes que sentimos a los humanos (miedo, rabia y tristeza), nos llegaron juntas como un verdadero tsunami que nos arrastraba y sobrepasaba. Y no dar herramientas a la población oa los profesionales que estaban en primera línea para saber por lo menos qué es el miedo o la rabia, para qué nos sirven o cómo podemos regularlas, nos dejó indefensos.
La mayoría de nosotros estamos fatal y la mayoría lo disimulamos, lo que empeora aún más la situación. Sobre cómo puede afectar en un futuro a las organizaciones… Esto ya está pasando. La rabia ha aumentado la agresividad, la comunicación violenta y la conflictividad entre las personas. El miedo ha paralizado a mucha gente, nos ha hecho menos creativos, más desconfiados, inseguros y susceptibles. Y la tristeza nos ha invadido con sentimientos de apatía, desmotivación, desesperanza, desilusión y depresión. No solo las organizaciones lo viven cada día, sino también en la calle, en las tiendas, en la escuela y en casa, con ese vertiginoso aumento de las patologías mentales. Pero, por supuesto, sin salud emocional no hay salud mental. En julio del 2020 expliqué que todo esto sucedería. Y todo irá a peor año tras año. Sabe mal ser tan directo, pero es lo que veo cada día en mi trabajo. Hacer programas serios (desde la aplicación y no desde la teoría) y que se divulguen de forma generalizada las herramientas para que padres, madres, docentes y profesionales de todos los sectores tengan recursos prácticos y fáciles para regular lo que sienten, lo prevendrá y lo minimizará, pero no desaparecerá. A estas alturas, ya no.
Sabes que los ayuntamientos son los gobiernos más cercanos a la ciudadanía. ¿Cómo puede la educación emocional ayudar a los representantes políticos que están al frente de los ayuntamientos?
Creo que alguien que lidera humanos debería saber, al menos, qué es un humano. Y somos, básicamente, lo que sentimos. Y a partir de ahí llega el pensamiento, el comportamiento y las actitudes. Todo comienza por una emoción involuntaria ante un estímulo; si conoces su base, puedes prever los comportamientos individuales y los colectivos.
Opino que quien debe hacer políticas o hacerlas cumplir debería empezar por formarse sobre qué necesita para poder comprender qué necesitan los demás, o cómo le afecta una situación adversa, por ejemplo, para poder empatizar con el ciudadano o ciudadana que está oyendo lo mismo y poder tener un discurso que sea verdad, y no palabras vacías que se cree poca gente.
Creo que, sea quien sea quien nos lidere, gobierne o mande, primero debería darse permiso para sentir, porque es lo que le hace humano. Y esto conecta con las personas.
La educación emocional ayuda a entender cómo son las personas, los humanos, empezando por ti. Y a partir de ahí, puedes tomar decisiones mucho más acertadas.
¿Cómo pueden afectar o deben afectar a las emociones en la toma de decisiones de un líder político?
El miedo es una de las emociones que toma más decisiones por nosotros, y de forma inconsciente. Recordamos que es invasiva y contagiosa. Y la neurociencia ya nos dice que la emoción que nos hace tomar decisiones menos inteligentes, entendiéndolas como poco acertadas, es la emoción del miedo. Por tanto, deberíamos tenerla bajo control.
¿Cómo gestionarla? Tenemos la conciencia y la regulación emocional para detener este proceso. Y la valentía por afrontar todos los temores que en el ámbito personal, familiar o profesional nos paralizan, asustan o agobian. Debemos entender que deberíamos superar el miedo en la medida de lo posible, para que cada día sea un poco más pequeña. Cuanto mayor sea el miedo, más difícil será afrontarlo.
Un líder debería ser consciente, al menos, desde qué emoción está hablando y, sobre todo, cuando toma decisiones: desde el miedo, la rabia, el desánimo, la desconfianza o la inseguridad (que serán menos acertadas) o desde la valentía, la confianza, el optimismo o la esperanza (que serán estadísticamente más acertadas).
¿Qué consejos darías a los líderes y gestores de los gobiernos locales para que las personas los sientan más cercanos?
Que sean honestos, que sean verdad. ¿Cómo pueden conseguirlo? Cuando lo que sientas, pienses y hagas esté alineado, entonces serás verdad y te convertirás en alguien auténtico y posiblemente carismático. Lo que no sé es si dentro de la política hacer esto es de valientes o de temerarios.
En cualquier caso, la honestidad nos lleva a la coherencia y a tener las cosas claras, y estos aspectos nos llevan a generar confianza y seguridad en los demás. Un líder es aquel al que los demás siguen. Y las personas solo seguimos lo que nos hace sentir seguros. Todo ello es un proceso fácil de entender y entrenar (lo hago incluso con niños jóvenes).
Esta sería también la explicación de por qué a veces las personas votan líderes que, a priori, muestran poca honorabilidad. Cuando las pasamos flacas, cuando los escenarios son temibles, de fuerza mayor o de pura supervivencia, siempre votamos al líder más seguro, porque entendemos que es el más fuerte, y eso nos genera confianza y sentirnos menos amenazados.
Muchas veces se habla de la falta de comunicación entre los gobiernos y la ciudadanía. ¿Cómo crees que se puede mejorar la comunicación para que la gente pueda conocer el trabajo que se está realizando desde las instituciones y los servicios que pueden serles útiles?
Por un lado, cuando quienes gobiernan bajan a la trinchera, ven y viven la realidad de cerca. Esto genera confianza y la escucha activa de los ciudadanos porque «es creíble», «noto que sabe de qué hablo», «sus ojos empatizan con mi sufrimiento». Entonces no hacen falta ni las palabras, el vínculo se crea con el hacer y en la mirada.
Por otro, la comunicación es todo un arte que no controlamos y del que somos prácticamente ignorantes, en parte porque nuestro sistema educativo ni lo conoce ni lo enseña. Una comunicación que funciona debe ser, ante todo, humana si es a los humanos a los que va dirigida. Esto significa que debe salir del corazón, de la verdad de quién habla. En vez de pagar tanto dinero a directores de comunicación, sería mucho más económico que los líderes se formaran para llegar a su autenticidad, buscar la misión de lo que los mueve y el sentido de su trabajo. Cuando alguien se trasciende a sí mismo, traspasa la piel de las personas que le escuchan, no un día, sino cada vez que abre la boca. La educación emocional aplicada alcanza estos objetivos, y, si se hace de forma vivencial y con una metodología medianamente rigurosa, el resultado llega rápidamente.
Hay una frase motivacional que dice que «tú puedes ser lo que tú quieras, solo hay un obstáculo: tú mismo». ¿Por qué muchas veces nos quejamos en lugar de intentar cambiar lo que no nos gusta o no deja avanzar? ¿Qué herramientas podemos utilizar?
Esta frase es cierta en buena parte. Nuestro boicoteador más importante es nuestro inconsciente, que a menudo nos dice: «no podrás», mantenido por la señora Miedo, a quien le encanta tomar un montón de decisiones por nosotros. Pero también debemos saber que no podemos ser todo lo que queramos porque existen limitaciones físicas, cognitivas o de habilidad, y las dosis de realidad son tan reales y necesarias como frustrantes. Por este motivo, debemos entrenar a los niños, jóvenes y personas de nuestros equipos en la tolerancia, en la capacidad de sacrificio y esfuerzo que todos tenemos, que saben que la vida no siempre será cómo querrán y que no pasará nada porque podrán soportarlo, o que en ocasiones la vida será dura y hará daño, pero, sin embargo, valdrá la pena vivirla con valentía.
La queja es una demanda, pero hecha desde la negatividad, desde el «quiero esto y quiero que tú me lo dices»… pero, ¿a cambio de qué? ¿Por qué no prescindimos de la queja y hacemos la demanda dando algo a cambio? Por ejemplo, cuando alguien se queja de que su jefe no reconoce su trabajo, podría cambiarlo por uno: «Necesito que reconozcas mi trabajo y, a cambio, yo también reconoceré el tuyo porque te lo mereces».
Cuando nos frustramos o no logremos lo que queremos, solemos echar la culpa a los demás, o al sistema, oa los políticos. Y no miremos al interior porque no nos han enseñado a hacerlo, a buscar nuestros talentos y habilidades, a saber en qué somos buenos, qué nos hace únicos, especiales y diferentes. Si fuéramos capaces de descubrirlo, la responsabilidad y las herramientas para cambiar las cosas las buscaríamos en nuestro interior, no fuera.
Sé que todo esto que cuento es disruptivo y alguien pensará que no es posible. Pero, al principio, las cosas parecemos imposibles, después improbables, y cuando te pones, se convierten en inevitables.
Y, por último, un mensaje que te gustaría dar.
Sí: que todos nosotros solo somos humanos tratando de enseñar, acompañar, cuidar, proteger, curar, prestar dinero o dirigir a otros humanos. Dejemos de disimular, de hacer ver lo que no somos y empezamos a ejercer de lo que sí somos: humanos, simplemente. ¡Los ciudadanos y ciudadanas tienen ganas!